El Edsel había sido diseñado, bautizado, fabricado y promocionado ateniéndose demasiado estrictamente a los resultados de las encuestas de opinión pública y a los de su prima pequeña, la investigación motivacional, y llegaron a la conclusión de que, cuando la gente siente que está siendo cortejada de forma tan calculadora y deliberada, en la mayoría de los casos tiende a dar la espalda al pretendiente excesivamente solícito en favor de otro menos atento, pero más espontáneo.
Su razonamiento era que si lograban llegar a la correcta elección del tipo «sí o no» en todas y cada una de estas ocasiones, entonces sin duda acabarían creando el coche perfecto a nivel estilístico, o al menos un coche que fuese a la vez único y familiar. Sin embargo, actualmente Krafve reconoce que le resultó realmente difícil adaptar el proceso creativo al yugo de este sistema.
Proyección de imagen = Sin embargo, las apariencias son importantes, y Wallace ha reconocido que durante su período en Ford exageró conscientemente su aire de académico profesional por la ventaja que le ofrecía a la hora de negociar con los sencillos y prácticos diseñadores de Dearborn.
“En realidad no existe gran diferencia en el mecanismo básico de un Chevrolet de 2.000 dólares y un Cadillac de 6.000 dólares —recuerda—. Si retiramos todo lo superfluo, básicamente son la misma cosa.
Podemos conjeturar que las mujeres que conducen su propio coche probablemente tienen un empleo, y que tienen más movilidad que las que no lo tienen, y que se sienten realizadas por acceder a un papel tradicionalmente masculino. Sin embargo, [...] no cabe duda de que por mucha gratificación que les proporcionen sus coches, y sea cual sea el simbolismo social que asocien a sus automóviles, siguen queriendo parecer mujeres. Tal vez mujeres más seguras de sí mismas, sofisticadas y cosmopolitas, pero mujeres al fin y al cabo.
Rover («trotamundos»)
"Altair", sencillamente porque figuraría en primer lugar en prácticamente todas las listas alfabéticas de coches y tendría una ventaja similar a la de la abeja en el mundo animal.
Lo peor que podría pasar sería que la publicidad compitiese con el coche —explicó Cone a la prens —. Esperamos que nadie diga nunca: “Oye, ¿has visto el anuncio del Edsel en tal periódico/revista/televisión?”, sino que lo que digan una y otra vez sea: “¡Eh, ¿has visto el Edsel?!”, o tal vez “¡¿Has visto ya el nuevo coche!?”. Ésta es la diferencia entre hacer publicidad y vender.»
Se enviaron un millón y medio de cartas firmadas por Krafve a propietarios de coches de gama media instándoles a acercarse a sus distribuidores locales para probar el Edsel de forma totalmente gratuita, añadiendo que todos los que lo hicieran recibirían un modelo a escala del coche (de unos veinte centímetros), tanto si optaban por comprar el de tamaño real como si no. La División Edsel asumió el coste de estos modelos a escala, hecho que mucha gente interpretó como un síntoma de desesperación.
laid an egg («Por qué metió la pata»)
La empresa hubiese ahorrado dinero si en 1955 hubiese decidido no introducir el Edsel y además regalar 110.810 ejemplares de su otro automóvil de precio similar, el Mercury.
Con frecuencia, a las grandes empresas se las acusa de manipular el mercado en su beneficio, de controlar los precios, y en general de dictar al consumidor lo que debe consumir. Sin embargo, ayer mismo la Ford Motor Company anunció que su experimento de dos años con un nuevo coche de gama media, el Edsel, ha llegado a su fin [...] por falta de compradores. Y ello a pesar de ser capaz de manipular el mercado y de obligar a los consumidores a comprar exactamente lo que la empresa quiere que compren. [...] La razón es, sencillamente, que contra los gustos no se puede luchar. En lo que a dictar se refiere, sin duda es el consumidor el que es un dictador sin igual.
Es cierto que pasó por dificultades en 1958, cuando, en parte a causa del fracaso del Edsel, sus ingresos netos por acción cayeron de 5,40 a 2,12 dólares, los dividendos por acción de 2,40 a 2,00 dólares, y su precio de mercado en bolsa desde 60 dólares en 1957 a menos de 40 en 1958; sin embargo, todas estas pérdidas se recuperaron con creces en 1959, cuando estas cifras ascendieron respectivamente hasta 8,24, 2,80, y un máximo histórico de 90 dólares, y en 1960 y 1961 la situación mejoró aún más. Así pues, los 280.000 accionistas registrados en los libros de Ford en 1957 tuvieron poco de lo que quejarse, a menos que tomasen la precipitada decisión de vender durante el pánico del Edsel.
Krafve, por ejemplo, pasó a trabajar durante dos meses como asistente de Robert S. McNamara, por entonces vicepresidente de la División Ford (y más tarde secretario de Defensa de Estados Unidos con J. F. Kennedy y Lyndon Johnson, y aún más tarde presidente del Banco Mundial), y después un año como jefe de personal en la sede central de la empresa. Tras dejar Ford, pasó a ser el vicepresidente, y más tarde el presidente, de la Raytheon Company, de Waltham, Massachusetts, una empresa puntera especializada en tecnología electrónica. Y a mediados de los años sesenta se trasladó a la costa Oeste para trabajar como consultor financiero con un elevado sueldo.
En el mundo de la industria se puede sufrir un bache de vez en cuando, pero siempre se sale adelante si te niegas a sentirte derrotado por dentro.